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"A quoi bon mesurer l’absentéisme ?" par S. Adam-Ledunois, B. Parguel, P. Souchon

L’année 2023 aura été riche en publications sur l’absentéisme : au fil de leurs études, les acteurs français de la protection sociale (parmi lesquels DIOT-SIACI, AXA, WTW, Malakoff-Humanis, AYMING/AG2R La Mondiale, notamment) auront tous mis en évidence « la hausse constante du taux d’absentéisme » depuis 2019. Cette hausse concernerait les cadres comme les non-cadres, tous les secteurs d’activité, et elle s’accentuerait avec la taille de l’entreprise. Au travers de ces études, chacun cherche à mettre en exergue son expertise en matière de gestion des risques et de santé au travail, et à promouvoir son offre d’accompagnement des organisations sur de tels enjeux.

Largement commentés par les grands médias (TF1, France 2, M6, CNews, RMC Info, Le Figaro, Les Echos, etc.), les chiffres de l’absentéisme annoncés sont très utilisés par les entreprises pour se comparer et identifier des marges de progrès. Ils mériteraient toutefois une plus grande mise en perspective. D’abord, ils font parfois l’objet d’interprétations rapides. L’étude AXA par exemple mentionne un record d’absentéisme en 2022 qui résulterait de la flambée des arrêts de courte durée alors que la proportion des arrêts de moins de 7 jours en 2022 est identique à celle de 2019. Ensuite, l’interprétation qui en est communément faite vient renforcer la croyance bien ancrée selon laquelle un faible taux d’absentéisme serait le signe d’une entreprise en bonne santé ; il conviendrait donc de le réduire. En réalité, les chiffres de l’absentéisme, s’ils se veulent représentatifs de l’état de « santé au travail » des salariés, disent finalement peu de la qualité du climat au sein d’une entreprise et peuvent même masquer des situations potentiellement plus problématiques à terme.


Un indicateur mal défini

Comme tout indicateur, le taux d’absentéisme propose une représentation partielle et simplificatrice d’un phénomène complexe. Partielle, car le taux d’absentéisme ne donne à voir que ce qui est visible, l’absence, et occulte ce qui l’est moins, comme le présentéisme (consistant pour un collaborateur à refuser un arrêt de travail alors que son état l’exige) ou l’épuisement professionnel. Simplificatrice, car il reflète un phénomène complexe et doit être considéré au regard d’autres éléments (nature des activités exercées, pyramide des âges, pénibilité, climat social, types d’absence, etc.).

La médiatisation de cet indicateur laisse par ailleurs, à tort, supposer qu’il est universel et objet de consensus, notamment sur la manière de le calculer, quand les différentes études susmentionnées révèlent une représentation plurielle du fait de :

  • la profusion d’indicateurs aux terminologies proches (« absences », « absentéisme », « absentéisme compressible ou incompressible »), ce qui peut être source de confusion ;

  • la diversité des méthodes de calcul, variant d’une organisation à une autre, parfois même d’une année à l’autre pour une même organisation (la base de calcul intègre, ou non, les dimanches et jour fériés, les congés, les périodes de formation, etc.), ce qui induit une pluralité d’indicateurs, aux périmètres variables ;

  • l’hétérogénéité de la source des données (statistiques issues de contrats de protection sociale, extractions des logiciels de paye, bilans sociaux, déclarations des employeurs, etc.), ce qui induit une fiabilité variable.

Cette représentation plurielle vient entraver toute possibilité de comparaison, ce qui est pourtant l’un des principaux objectifs des grandes études produites annuellement.


Des indicateurs inadaptés à la pratique managériale

Comme tout indicateur, les indicateurs de l’absentéisme orientent notre compréhension du monde et par conséquent, la manière dont on agit sur lui. Il convient donc de les interroger plus avant. Dans cette perspective, nous mettons en perspective trois constats invitant à la prudence sur l’usage qui peut en être fait en situation de management.


Constat #1 : sous sa forme actuelle, la représentation des absences est portée par une histoire… mais pas celle du management. « Accident du travail », « accident de trajet », « maladie professionnelle », « maladie », « maladie grave », « congé longue maladie », « congé longue durée », « invalidité », « incapacité » sont des catégories originellement définies à des fins de Protection Sociale : à chacune d’entre elles correspondent des règles et des conditions d’indemnisation. De telles catégories sont a priori peu opérantes pour appréhender les enjeux d’organisation ou de management associés à l’absentéisme. Elles induisent ainsi une compréhension, sur le plan managérial, très différente et souvent disparate au sein d’une même organisation et ne constituent pas des outils de management efficaces pour représenter, comprendre et agir en responsabilité.

Constat #2 : les indicateurs de l’absentéisme observent le travail sous un prisme comptable bien plus que managérial. Le taux d’absentéisme consiste à calculer la part du temps de travail passée en absence, autrement dit à additionner toutes les durées d’absence sur une période. Ainsi, 10 personnes arrêtées chacune une journée équivalent à une même personne arrêtée 10 jours. Pourtant, sur le terrain, toutes les absences ne se valent pas : les absences ne présentent pas la même complexité de gestion, l’absence d’un salarié n’est pas équivalente à celle d’un autre car les salariés ne sont pas « interchangeables », et les absences successives n’ont pas le même impact sur l’organisation que des absences simultanées. Le manager se trouve ainsi très démuni pour bâtir une stratégie de santé au travail sur la base du taux d’absentéisme, tant le cumul des durées d’absence sous-tend des hypothèses largement en conflit avec ce que celui-ci vit dans sa pratique managériale quotidienne.

Constat #3 : les indicateurs de l’absentéisme sont-ils encore adaptés aux enjeux actuels d’organisation du travail ? Ce que l’on mesure a-t-il encore un sens ? L’« absence au travail » fait partie intégrante d’une conception du travail aujourd’hui entièrement bouleversée. Que signifie aujourd’hui être « présent » ou « absent » ? Opposer les deux notions a-t-il un sens à l’heure du télétravail ? Dans une perspective managériale, le salarié qui se coordonne au quotidien avec ses collègues permet la continuité d’activité en cas d’absence : bien qu’« absent », il est à sa manière « présent » par les latitudes ménagées au sein de son collectif de travail, alors en capacité de prendre le relai. La crise sanitaire a montré que l’absence au travail pouvait cesser d’être une entrave au fonctionnement des organisations, et qu’il valait mieux demeurer chez soi, plutôt que de risquer de contaminer ses collègues. Sans doute la question même de « l’absence au travail » cesse d’être une notion aux contours nets, pour des situations dans lesquelles on pourrait être tout à la fois « présent » et « absent ».


Le taux d’absentéisme, le vrai problème ?

La nature essentiellement quantitative des approches actuelles de l’absentéisme engage naturellement à considérer qu’il importerait « de faire mieux en faisant moins ». Le taux d’absentéisme est en effet généralement associé à une autre évaluation chiffrée, celle du coût global de l’absentéisme pour l’organisation. Cette évaluation intègre le coût de tous les impacts indirects induits par les absences sur la base d’un présupposé de corrélation mécanique entre coûts de l’absence et coûts indirects. Les coûts indirects disent néanmoins peu sur la réalité de la situation organisationnelle et managériale perturbée par l’absence (désorganisation des services, perte de la qualité du service rendu au client ou à l’usager, dégradation de la réputation ou de la notoriété d’une organisation, etc.).

Plus encore, concentrer le regard sur les dynamiques d’absences conduit à passer sous silence la question du « présentéisme », comportement consistant pour un collaborateur à renoncer à un arrêt de travail et à poursuivre ses missions alors que son état exigerait un arrêt. Les causes du présentéisme sont multiples :

  • la surcharge de travail anticipée par le collaborateur à son retour d’absence ;

  • la dégradation anticipée de la qualité de service associée à une potentielle absence (l’absence non remplacée dégrade voire suspend temporairement le service ou l’activité) ;

  • la solidarité avec le collectif de travail (la charge de travail du collaborateur absent serait reportée sur ses collègues) ;

  • le souci d’exemplarité entretenu parfois par une culture organisationnelle valorisant la compétition, la performance individuelle et l’invincibilité, peu compatible avec l’absentéisme ;

  • l’impact financier de l’absence pour le collaborateur (l’absence se traduit par des jours de carence, couverts ou non par les mécanismes de protection sociale complémentaire).

Dans certains secteurs ou sur certaines fonctions, il est inconcevable de s’absenter car cela viendrait altérer l’image de fiabilité de l’individu et sa réputation. Les dirigeants d’entreprise, les entrepreneurs ou les individus occupant des fonctions à hautes responsabilités limitent ainsi les absences, signe de faiblesse, susceptible d’inquiéter les parties prenantes, collaborateurs et financeurs.

Le présentéisme, quelle qu’en soit la raison, est ainsi, d’une certaine manière, autant problématique que l’absentéisme. L’état de santé d’un collaborateur qui ne s’absente pas alors qu’il le devrait va se dégrader dans le temps et induire des conséquences souvent plus importantes (arrêts plus longs, burn out, propagation épidémique, dégradation plus générale de l’état de santé, accentuation des facteurs aggravants pour certaines pathologies, etc.). Le présentéisme, souvent invisible ou ignoré, peut en conséquence représenter un coût différé plus important pour l’individu comme pour l’organisation concernée, avec des implications plus lourdes sur le plan économique et parfois légal (notamment quand la responsabilité de l’employeur est engagée). Certaines absences sont simplement nécessaires, au-delà de la seule question légale.

Soulignons également que la question de l’absentéisme et de sa version duale, le présentéisme, est un sujet social et un marqueur d’inégalités. Un sujet social d’abord car la culture française s’inscrit dans une logique de présentéisme : un collaborateur qui part tôt est un collaborateur qui travaille peu, là où d’autres cultures, à l’instar de la culture allemande ou des pays du nord, réprouvent le présentéisme, témoin d’une mauvaise organisation et d’un problème d’efficacité tout autant que d’un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Un marqueur d’inégalités ensuite pour au moins deux raisons. Certains métiers physiquement éprouvants induisent de l’absentéisme, et se traduisent par des inaptitudes au travail pour certaines populations de salariés. L’inégalité est également genrée ; les absences pour enfants malades sont davantage le fait des femmes que des hommes. Les femmes vont avoir tendance de ce fait à rentrer dans des logiques de « compensation » et à limiter leurs propres arrêts maladie.


Le débat est loin d’être épuisé et les pratiques en matière de gestion de l’absentéisme sont très hétérogènes. Si certaines entreprises renoncent à contrôler le temps de travail ou d’absence de leurs collaborateurs, d’autres proposent à leurs salariés des jours de congés supplémentaires s’ils ne se sont pas ou peu absentés au cours de l’année. Face à ces réalités multiples, ce billet propose d’engager la réflexion des organisations et des managers sur certaines questions clés : Si l’enjeu du présentéisme relève d’une criticité équivalente à celle de l’absentéisme, toute la question ne devient-elle alors pas d’envisager comment asseoir une mesure opératoire de ce présentéisme ? Être absent n’est-il pas un problème individuel, autant qu’organisationnel ou social ? Que disent l’absentéisme et le présentéisme de l’organisation ? En quoi l’absentéisme est-il le reflet d’une organisation qui prend soin de ses collaborateurs ?

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