Balanced Scorecard (BSC)

Au cours des années 1990, Kaplan et Norton développent le Balanced Scorecard (tableau de bord équilibré ou prospectif), en collaboration avec plusieurs entreprises pionnières. Le BSC vise à traduire la stratégie d’une entreprise en un ensemble d’indicateurs de la performance relevant de quatre axes : l’axe « financier », l’axe « clients », l’axe « processus internes » et l’axe « apprentissage organisationnel ». Le BSC présente donc un système global de mesure de la performance, qui prend en compte, de façon équilibrée, les différents aspects qui concourent à la performance. Il ne se limite pas à mélanger des indicateurs financiers et non financiers, il inclut ces mesures et indicateurs dans un système de liens de cause à effet, dont l’objectif final est d’atteindre la performance financière définie. Ces liens insistent donc sur le fait que plusieurs aspects organisationnels doivent être pris en compte pour assurer cette performance financière, et notamment que le socle de cette performance est l’apprentissage organisationnel. Le BSC contient à la fois des mesures de résultats, mesures a posteriori qui annoncent les objectifs stratégiques et illustrent les effets des efforts à court terme, et des déterminants de la performance, indicateurs avancés qui définissent pour les acteurs, les moyens d’atteindre les objectifs. Les premiers sont des mesures génériques utilisées par un grand nombre d’entreprises, tandis que les seconds sont spécifiques à chaque entreprise. Les deux types d’indicateurs doivent être associés, ils permettent de s’assurer d’une part que la stratégie se met en œuvre correctement et d’autre part que cette amélioration de la performance opérationnelle se traduit par une amélioration de la performance financière. Ainsi, les mesures financières permettent d'évaluer l’impact des actions déjà réalisées, alors que les critères opérationnels permettent de prévoir ce que sera la performance future de l’entreprise.

Avis de l’Observatoire : Le BSC s’inscrit dans la lignée des outils de mesure de la performance, dans une logique de pilotage stratégico-opérationnelle. Le BSC apparaît comme réponse aux dérives du contrôle de gestion de la fin des années 80 qui se focalise uniquement sur la mesure des aspects financiers. Or, ces indicateurs financiers, qui expriment la performance passée d’une organisation établie, n’assurent pas un bon pilotage de la stratégie. Il est nécessaire de les compléter par des indicateurs non financiers, déterminants de la performance future. La nouveauté introduite par le BSC tient donc à deux aspects. Tout d’abord, l’intérêt de cet outil repose sur l’existence de ces quatre dimensions qui assurent un équilibre entre plusieurs dimensions essentielles de la stratégie qui comprennent des éléments internes comme externes. De plus, la rupture introduite par le BSC est la place reconnue à l’apprentissage organisationnel dans l’atteinte des objectifs stratégiques par son introduction dans le système de pilotage. En effet, l’axe « apprentissage organisationnel » est perçu comme le socle de la performance, puisqu’il définit les capacités nécessaires à l’entreprise pour améliorer ses processus internes, satisfaire ses clients et in fine augmenter sa performance financière. La réalisation des objectifs des trois autres axes est donc conditionnée par la performance de l’entreprise dans le domaine de l’apprentissage. Cet outil s’inscrit donc en rupture avec les visions traditionnelles du pilotage de la performance qui se concentrent davantage sur la performance opérationnelle de court terme, quand le BSC permet, avec cette 4ème dimension, d’orienter la réflexion sur la performance à long terme.

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