M-Lab a testé ... un serious game

February 13, 2017

 

L’équipe de Recherche en management M-Lab, de l’Université Paris-Dauphine, a testé un jeu proposé aux entreprises pour stimuler la collaboration et l’esprit d’équipe. Ce test a eu lieu dans le cadre d’un évènement de rencontre entre startups, centres de recherche et entreprises, appelé Open MNM, en collaboration avec une startup de conception de jeu, Collock.

Le jeu est un type de serious game. Il repose sur un principe simple : mettre les participants dans une pièce et leur demander de résoudre des énigmes, en équipe, dans un temps limité. Sachant que les jeux de Collock sont « nomades » (ils ont lieu sur les lieux de travail) et « sur mesure » (ils sont conçus pour répondre aux objectifs spécifiques de l’entreprise), celui auquel l’équipe M-Lab a joué, avec les autres participants, se voulait illustratif du thème de l’évènement : le « pivot » (concept qui désigne la décision de changer de business model par une startup). Avec une philosophie gestionnaire centrée sur le team building, ce serious game a plusieurs substrats techniques assez décalés : une fiche de mission sous forme de carte avec les huit planètes, des jetons qui désignent le nombre de spationautes à bord ou la quantité de carburant pour charger les fusées, des post-it, des feutres… mais aussi des jauges, des pipettes et autres gadgets. Le jeu se joue dans une salle principale pour le travail d’équipe et deux petites salles pour des épreuves individuelles ou en binômes.

Après la constitution de quatre équipes, « bleu », « rose », « orange » et « jaune », les facilitateurs de Collock expliquent le cadre et le but du jeu : « Nous sommes en 2025, vous êtes missionnés par la NASA pour aller récupérer une ressource rare : la Pivotoïd. Cette ressource pourrait être essentielle car elle permettrait d’alimenter les centrales génératrices, nouvelle génération, et envisager une autonomie énergétique sur terre. Pour atteindre votre objectif, vous allez devoir monter une mission spatiale pour aller collecter un maximum de Pivotoïd ».

Cette mission spatiale est structurée en trois phases bien chronométrées. D’abord, chaque équipe, après avoir nommé un chef de mission, deux ingénieurs et deux techniciens, élabore sa stratégie et prend des décisions relatives à la destination planète et à la fusée à prendre. Plusieurs contraintes doivent être respectées, comme le nombre de spationautes à bord ou la quantité de carburant requise. Ensuite, deux membres de l’équipe quittent la salle principale pour, par exemple, remplir une jauge d’eau à l’aide d’une pipette ou résoudre des énigmes pour ouvrir une boîte fermée par un cadenas. Ils collectionnent ainsi les ressources nécessaires au vol, sous forme de jetons. Enfin, deux imprévus contraignent les équipes à modifier leur plan : un membre de l’équipage est blessé et une réserve d’essence explose sur la fusée. Les équipes doivent donc « pivoter » ! A la fin du jeu, l’équipe qui a collecté le plus de Pivotoïd a gagné.

 

Avis de l’Observatoire :  les membres de l’équipe M-Lab ont joué à un serious game avec des personnes venant de différents horizons et qu’ils rencontraient pour la première fois : des consultants, des managers, des entrepreneurs… En une heure, ils ont dû s’organiser et prendre des décisions plus ou moins collectivement. L’affectation des rôles (chef de mission, ingénieur et technicien ; chacun ayant une mission et peut-être un statut spécifique) s’est faite de manière explicite ou pas en fonction des équipes. Les décisions différaient notamment en fonction du niveau de risque à prendre (certains participants ont voulu aller sur des planètes lointaines pour collecter le maximum de Pivotoïd au risque de ne pas avoir assez de carburant pour rentrer, d’autres ont été plus prudents et se sont contentés d’une collecte plus faible, mais plus sûre, en Pivotoïd). Les décisions différeraient aussi en fonction du niveau de créativité des participants : certains cherchaient à suivre scrupuleusement les règles du jeu et d’autres se montraient beaucoup plus libres dans l’imagination du parcours à entreprendre pour réussir la mission spatiale. Dans certaines équipes, les énigmes ont été résolues de manière participative ; dans d’autres, de manière plus individuelle. A la fin du jeu, les membres de certaines équipes se sont tapés dans les mains pour s’être pris au jeu (même s’ils n’avaient pas gagné) et d’autres sont restés frustrés pour avoir fait l’erreur de prendre le soleil comme point de départ ! Bref, le fonctionnement des équipes dans le cadre du serious game rappelle celui des équipes de travail et incarne les principes classiques de management comme la socialisation, la coordination, la collaboration, la décision, la formalisation, la créativité, la participation, l’apprentissage organisationnel etc. Par rapport à la créativité, l’élaboration de la stratégie rappelle la créativité dite « constructive » de Faucheux et Moscovici (1960) qui consiste à constituer une série de structures, en partant de certains éléments et des règles qui indiquent la liaison désirable entre ces éléments, dans notre cas, pour optimiser le nombre de Pivotoïd collecté. A cet égard, le serious game peut être appréhendé comme un exercice de créativité en groupe permettant d’aboutir à des résultats plus créatifs par rapport à ceux obtenus par les individus pris séparément. Par rapport à la socialisation, la dimension conviviale et ludique du jeu permet notamment de dépasser les différences, générationnelles ou culturelles, et de fédérer les participants. La mise en situation de personnes pour la réalisation d’une mission précise en un temps limité semble connaitre très peu de réfractaires. Le serious game peut également accompagner un changement culturel voulu par l’entreprise. En effet, avec l’avènement de la culture agile tournée vers le collaboratif et la transversalité, le temps fort que marque le serious game présente une bonne solution. Contrairement à d’autres dispositifs dont les livrables sont de l’ordre du tangible (un plan d’actions par exemple), le serious game de Collock vise à améliorer l’ambiance de travail à travers notamment le développement du collaboratif. D’après Aline Conxicoeur, co-fondatrice de Collock, un des objectifs managériaux visés est de marquer un temps fort de la vie de l’entreprise afin d’alimenter la mémoire collective et renforcer la cohésion d’équipe. Après avoir testé le jeu, cet objectif nous parait pleinement atteint.

Toutefois, les serious game soulèvent plusieurs questions, notamment celle autour de l’extrapolation des comportements individuels et collectifs du contexte du jeu vers celui du travail. Nous nous demandons, par exemple, si la personne qui a décidé d’aller sur une planète lointaine pour chercher des Pivotoïd prendra le même niveau de risque lors de l’élaboration de la stratégie de l’entreprise ? Les enjeux et les conséquences ne sont certainement pas les mêmes. Le jeu permet, certes, de mieux connaître les traits de caractère d’un individu en lui faisant dépasser le déclaratif. Il permet peut-être aussi d’analyser le processus décisionnel au sein d’un collectif. Toutefois, il ne garantit pas le comportement qui sera adopté par cette personne, d’autres éléments venant l’influencer. De plus, la mise en situation de personnes pour la réalisation d’une mission précise en un temps limité ne nous semble pas toujours aboutir aux mêmes résultats que ceux dans le contexte des serious games. Des jeux de pouvoir ou des rapports conflictuels entre personnes peuvent primer sur l’atteinte des objectifs. Néanmoins, le jeu peut être un dispositif pertinent pour qualifier les profils des candidats lors, par exemple, d’un processus de recrutement. Une autre question que pose le serious game est celle de son usage par la hiérarchie. Des détournements par rapport aux objectifs affichés sont possibles. Ces détournements rappellent les travaux académiques sur la sociologie des outils de gestion. A cet égard, il est important que l’exercice du jeu soit expliqué et son utilisation motivée en amont et de manière transparente par le manager ; au risque, peut-être, de créer des effets indésirables comme une perte de confiance ou un sentiment de manipulation, voire de trahison, au sein de l’équipe. Il faut que le jeu ne soit pas en rupture ou en contradiction avec la culture de l’équipe tout en accompagnant cette dernière vers un changement culturel, si nécessaire, ou vers l’atteinte d’autres objectifs relatifs à la gestion de groupe.

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