Théorie de la dépendance envers les ressources
Le modèle de la dépendance envers les ressources postule que l’organisation cherche à réduire l’incertitude liée à son environnement. Selon ce modèle, les organisations doivent identifier leurs dépendances vis-à-vis de leur environnement et chercher à s’affranchir du contrôle exercé par différents acteurs au moyen d’initiatives telles que l’acquisition, le lobbying ou encore l’alliance. Elles ne se maintiennent en activité que dans la mesure où elles gèrent les exigences des groupes d’intérêts dont elles dépendent pour leurs ressources.
Pfeffer et Salancik (1978), à l’origine de la théorie, relèvent la méconnaissance des interdépendances qui existent entre l’entreprise et certains groupes d’acteurs. Ils considèrent notamment que les organisations sous-estiment les demandes des groupes externes et les relations complexes qui se nouent avec d’autres organisations. Selon ces auteurs, il est primordial de reconnaître que l’environnement contraint ou affecte les organisations. Ces organisations ne sont pas autonomes, mais plutôt contraintes par un réseau de liens avec d’autres organisations pour l’obtention des ressources nécessaires à leur survie. La firme apparaît tributaire de lieux de décision situés en dehors de ses frontières juridiques et en mesure de la contrôler.
La dimension déterministe de l’approche n’empêche pas la théorie d’intégrer l’existence de marges de manœuvre pour l’organisation. Il y a certes, à un moment donné, des règles du jeu qui peuvent être considérées comme incontournables. Ces règles s’imposent à l’acteur qui doit les reconnaître et les utiliser au mieux dans la poursuite de ses projets. Toutefois, ces règles du jeu peuvent insérer l’acteur dans un réseau de contraintes plus ou moins lâches selon les époques et les zones géographiques considérées, mais aussi générer des opportunités. La théorie de la dépendance en ressources met en évidence la recherche d’une maximisation du pouvoir dans la gestion des relations de dépendance mutuelle. Les organisations cherchent avant tout à éviter d’être contrôlées tout en aspirant également à la stabilité et à la certitude dans leurs échanges de ressources. Pour gérer la dépendance et le contrôle externe, elles sont alors amenées à façonner leur propre contexte.
Avis de l’Observatoire : certaines théories voisines ne laissent pas ce pouvoir de hiérarchisation à l’organisation. Dans la théorie de l’écologie des populations, les dirigeants n’ont strictement aucune influence sur le sort de leur organisation et la sélection des entreprises se réalise par des changements dans l’environnement. La métaphore de type biologique est alors utilisée ; les relations de la firme à son environnement sont assimilées aux relations des organismes biologiques à leur milieu écologique.
Par opposition, il est intéressant de relever que Pfeffer (1982) estime que le pouvoir d’influence des entreprises sur l’environnement reconnu par l’école de la dépendance envers les ressources n’est pas l’apanage des plus grandes organisations. L’auteur relève que les entreprises de taille modeste ont souvent montré qu’elles étaient en mesure de transformer et de contrôler leur environnement par le biais de formules associatives. Pour étayer son argumentation, l’auteur s’appuie sur un certain nombre d’exemples de co-actions entre les entreprises de petite ou de moyenne taille.
