Goal setting theory (E. A. Locke et G. Latham)

La “goal setting theory" a été classée en 2003 au premier rang des théories importantes du champ management/comportement organisationnel. La première version du management par les objectifs date des années 70. Depuis, elle a été enrichie à maintes reprises. Il s’agit d’une théorie du processus motivationnel des salariés résolument tournée vers un avenir de l’entreprise à construire. Plutôt que de chercher à échafauder une liste toujours critiquable des besoins des salariés, elle suggère en effet que leurs performances au travail dérivent du sens, entendu à la fois en termes de direction et de signification. Ce sens de l’action est donné par les objectifs. Ils orientent l’allocation des ressources personnelles et induisent une persistance des efforts. Pour présenter un tel pouvoir incitatif, ces objectifs doivent permettre d’élaborer une vision partagée du futur de l’entreprise. Ils doivent être ambitieux, dotés d’une forte valence, clairs, précis pour limiter les interprétations personnelles et donc la variabilité de la performance. Les résultats des tests empiriques montrent que ces caractéristiques sont préférables aux formulations vagues du type : « do your best ». La boucle d’apprentissage induite par l’expérience des succès et des échecs donne un caractère dynamique à cette pratique managériale. Elle facilite l’ajustement progressif des comportements par le salarié.

Avis de l’Observatoire : La « goal setting theory » présente un intérêt évident à l’heure où le monde du travail est en recherche de repères et où les raisonnements consistant à simplement répliquer les tendances d’hier sont battus en brèche les uns après les autres. La vision prospective sur laquelle elle se fonde – construction de l’avenir plutôt que simple anticipation d’évolutions subies – est particulièrement adaptée aux évolutions économiques contemporaines. Les développements récents de cette théorie ont d’abord consisté à identifier différents modérateurs de la relation objectifs – performance tels que l’importance de l’objectif pour le salarié concerné, la confiance qu’il a dans ses chances de réussite, son implication mais aussi l’autorité du leader, son soutien, sa capacité à expliquer l’objectif, etc. Cette théorie a ensuite été étendue au-delà des objectifs de performance aux objectifs d’apprentissage et aux objectifs multiples plus ou moins concurrents ou dépendants entre eux. Elle a trouvé de nombreux champs d’application dans des domaines aussi variés que la gestion des ressources humaines, le management interculturel, l’entreprenariat, et le sport par exemple. Son succès tient probablement dans son immédiate accessibilité, et dans son caractère très opérationnel.

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