Management agile

Comment manager lorsque le marché, les clients, les technologies et les collaborateurs évoluent sans cesse ? « En se concentrant sur la valeur créée pour le client et en laissant les collaborateurs libres dans leur façon de se coordonner ou de communiquer », pourrait répondre un manager agile. Le management agile trouve ses racines dans le management de projets, et plus particulièrement dans les méthodes agiles qui ont été développées durant les années 1990 pour améliorer le développement des logiciels. Plus précisément, le management agile reprend à son compte les principes du « Manifesto for Agile Software Development ». L’une des principales idées est de comprendre le changement, non pas comme une erreur d’anticipation ou de planification, mais comme un événement « normal » dans un monde en constante évolution. Cela conduit donc à penser le changement comme une opportunité et non comme un risque sous-évalué. Pour accompagner ces évolutions permanentes, l’approche agile invite les collaborateurs à s’auto-organiser et à chercher de façon permanente la meilleure façon de collaborer. De plus, cette approche propose un rôle nouveau au client. Il n’est plus une figure lointaine consultée rarement. Le client participe au développement des produits et des services, car les usages ne peuvent pas être complètement anticipés.

Avis de l’Observatoire : les méthodes agiles ont été développées en opposition aux méthodes dites en cascade, c’est à dire celles qui reposent sur une description et une préparation exhaustives du projet (cahier des charges, planning, etc.). Le management agile reprend à son compte cette opposition en rejetant les méthodes qui figent les modes de coordination et de communication. A contrario, cette approche repose sur l’idée selon laquelle les collaborateurs sont les mieux placés pour développer et mettre en place les meilleures méthodes d’organisation. D’un point de vue managériale, cette approche remet en cause le rôle du manager comme grand ordonnateur des activités. Le manager devient davantage un animateur et un médiateur, dont l’objectif est d’accompagner les collaborateurs afin qu’ils puissent trouver les meilleures solutions. L’activité de commandement devient donc accessoire. Cette démarche remet également en cause le statut du client, qui devient davantage une partie-prenante. En ce sens, la définition et la délimitation des rôles de chacun sont difficiles à établir. C’est d’ailleurs une critique qui peut être faite au management agile, car cette approche peut entraîner une certaine confusion chez les collaborateurs. D’un point de vue théorique, à l’instar de la méthode lean startup, l’organisation n’est plus envisagée comme une entité dont les règles de fonctionnement devraient être déterminées une fois pour toutes, mais prend acte du besoin d’évolution permanente. L’organisation est donc ouverte et sans cesse en mouvement.

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