La résilience organisationnelle

La résilience n'est pas un concept issu du management. Avant de la retrouver dans les plans de transformation et les rapports annuels des entreprises, la résilience a cheminé à travers plusieurs disciplines et cette trajectoire explique à la fois sa richesse et les tensions qui la traversent.

Le mot vient du latin resilire qui signifie rebondir, reculer. En physique, il désigne la propriété d'un matériau à absorber une déformation puis à retrouver sa forme initiale, à revenir à son état. Le terme a ensuite été utilisé en écologie par le chercheur canadien Crawford Holling pour désigner par résilience la capacité d'un écosystème à persister malgré les perturbations, sans nécessairement revenir à son état initial. Dans cette discipline, elle renvoie alors à une propriété systémique et dynamique, liée à l'adaptation plutôt qu'à la rigidité. La psychologie s'en empare ensuite (à la fin des années 1970) autour de la gestion des traumas. En France, le neuropsychiatre Boris Cyrulnik en fait un concept grand public, centré sur les ressources individuelles intérieures. Ce n'est qu'au début des années 1980 qu'a lieu l'importation vers le management, dans le cadre de l'étude des réponses des entreprises aux menaces externes. Cette approche par la résilience s’étend ensuite, dans les années 2000, à l'étude des organisations à haute fiabilité, qui maintiennent leur fonctionnement dans l'incertitude extrême grâce à des pratiques collectives de vigilance et de création de sens. Depuis les chocs du 11 septembre, de 2008 puis du Covid-19 et les dernières crises géopolitiques, les recherches en management sur la résilience ont connu une croissance exponentielle conduisant à un mot d’ordre : les entreprises doivent être résilientes !

Si l’histoire interdisciplinaire de la résilience a conduit à produire une multitude de définitions, elle intègre toujours deux logiques d’action, complémentaires et non alternatives : la résistance aux chocs et la transformation, transformation qui sous certaines conditions permet d’en sortir plus forts. 

En premier lieu, résister suppose d'anticiper le choc. Or, les organisations affrontent une diversité croissante de risques de nature économique, environnementale, géopolitique, sociétale ou technologique, aux effets hétérogènes. En effet, un même événement peut menacer une fonction précise, l'organisation tout entière, son écosystème (justement !), tout comme une défaillance mineure peut, par un effet d'escalade, exiger une réponse stratégique. Les méthodes classiques d'analyse des risques cartographient le connu et le probable, mais butent sur l'impensable. C'est là qu'interviennent la prospective et, plus récemment, la science-fiction : mobilisée par des organisations de Microsoft à l'OTAN, elle « défamiliarise » les certitudes en amplifiant des trajectoires déjà perceptibles (intelligence artificielle, cyberguerre) pour en explorer les conséquences extrêmes.

Absorber effectivement le choc mobilise ensuite des ressources tangibles, organisationnelles et cognitives. Un slack financier (une marge de manœuvre) joue le rôle d'amortisseur en évitant par exemple des licenciements trop rapides qui conduiraient à une perte de compétences et d’expertise ensuite délétère. D’autre part, les liens interpersonnels constituent un capital social mobilisable, la qualité des relations internes conditionnant la capacité collective à absorber les tensions. Sur le plan cognitif, la capacité d'absorption et la vigilance transversale permettent de capter les signaux ; enfin, la cognition managériale et la conscience stratégique des dirigeants fondent une capacité à faire sens, nécessaire face aux événements perturbateurs.

Mais résister ne suffit pas car une organisation qui absorbe sans évoluer demeure vulnérable. Se transformer touche à la logique même par laquelle l'organisation crée de la valeur. La transformation du business model en est le levier le plus puissant. Il s’agit d’une reconstruction continue, renouvelant les fondements de l'activité avant que le changement ne s'impose, une forme de résilience qualifiée d’active. Ce renouvellement dépend largement du cadrage cognitif des dirigeants et de leur capacité à percevoir la disruption non comme une menace mais comme opportunité ouvrant à de nouvelles configurations et possibilités (un nouveau marché, une nouvelle proposition de valeur). Cette transformation passe aussi par les membres de l'organisation eux-mêmes qui peuvent aussi mobiliser leurs partenaires externes en les engageant dans une transformation élargie.

Avis de l’Observatoire : finalement…pourquoi une organisation devrait-elle chercher à être résiliente ?

Il nous semble que la réponse tient au fait que dans un environnement durablement instable, la question n'est plus de savoir si une rupture surviendra, mais quand elle adviendra. Une organisation qui ne se prépare pas à absorber puis à dépasser les chocs met en jeu sa propre pérennité. Attention, pour autant, nous ne réduisons pas la résilience à une forme d’assurance contre le pire mais la voyons plutôt porter une vision du monde orientée vers le progrès.

En effet, elle invite à penser le maintien de l’entreprise non comme la conservation d’un existant, mais comme une transformation continue qui nécessite de se maintenir d’abord pour se corriger, s’adapter, en progressant. C'est là une démarche qui refuse aussi bien l'immobilisme que la fuite en avant. Elle suppose des efforts, des arbitrages et un investissement consenti en amont, quand tout va encore bien.

Cette logique de la résilience nous semble permettre de tenir à distance de deux extrêmes. D'un côté, le refus du système lui-même, rejeté d'un bloc, qui condamne l'organisation à disparaître avec lui ; de l'autre, une exploitation purement court-termiste qui presse le système au maximum, optimisant le résultat immédiat quitte à en fragiliser les fondations. Entre ces deux impasses, la résilience s'inscrit dans une temporalité longue, faite d'amélioration, d'ajustement, de correction et de recherche de pérennité. Elle doit à ce titre être appréhendée comme une véritable démarche stratégique, managée délibérément et déployée à tous les niveaux de l'organisation : financier, humain, cognitif, relationnel.

Enfin, cette recherche de pérennité nous semble désirable car elle crée de la valeur pour l'ensemble des parties prenantes. Pour les salariés, elle sécurise l'emploi et développe les compétences ; pour les clients, elle garantit la durabilité des biens et la continuité du service après-vente ; pour les partenaires et les territoires, elle offre la stabilité d'un acteur qui dure.

La résilience est une responsabilité ; ce n'est pas un coût subi mais un investissement, dont les bénéfices se diffusent bien au-delà de l'entreprise elle-même.