Ah, les jeunes !

Pourquoi ne pas inverser les rôles, le temps d’une formation ? Le Mentoring inversé (ou Reverse Mentoring) consiste à affecter à un dirigeant expérimenté un jeune salarié qui le forme aux outils et usages du numérique : réseaux sociaux, nouvelles technologies et dernières tendances Web.

Le processus est le suivant. Les dirigeants expriment sur quoi ils souhaitent développer leurs compétences auprès du service RH. Celui-ci sélectionne des jeunes mentors après vérification de leur maîtrise des outils en question. Une mise en relation a alors lieu pour la programmation d’une formation individualisée, par exemple à raison de 5 à 10 fois une heure. Il est possible que le service RH fasse tout de même appel à un cabinet pour élaboration des modules, qui serviront de trame au mentor. Avant le commencement du mentoring inversé, le service RH peut aussi décider de former le jeune employé aux techniques de la communication devant le top management, et le top management à… mettre de côté son égo.

Ce dispositif est basé sur le volontariat et le bénévolat. Il est mis en place dans les entreprises qui souhaitent accompagner la transition numérique et changer la culture organisationnelle vers plus de collaboratif et de transversalité en particulier lorsque la moyenne d’âge est élevée. La vision simplifiée des relations organisationnelles met en scène trois parties-prenantes, qui semblent être gagnantes : le mentor, responsabilisé et valorisé, renforce son réseau et bénéficie d’une meilleure visibilité ; le mentoré met à jour ses connaissances liées au digital et met en perspective les usages par rapport aux besoins du business ; l’entreprise développe le lien intergénérationnel (cohésion, engagement, etc.) et fait des économies en mobilisant ses ressources en interne.

Nous devons l’idée du Mentoring Inversé à Jack Welch, PDG de General Electric, qui, dès 1999, a demandé à 500 cadres supérieurs de choisir des plus jeunes connaissant Internet pour profiter de leurs connaissances. Avec la révolution numérique, la diffusion de cette pratique s’est accélérée très récemment dans les entreprises comme Sanofi, SNCF, AXA, Engie, BNP Paribas, Cardif, Danone, Orange, Accenture, IBM, etc.

Avis de l’Observatoire : Mullen (1994) définit le mentoring de la façon suivante : « le mentoring est une relation entre un membre expérimenté (mentor) et un membre moins expérimenté d’une organisation ou d’une profession. Il est développé pour favoriser la progression professionnelle et personnelle du protégé à travers le coaching, l’aide et l’orientation. A travers une attention personnalisée le mentor transfert au protégé l’information dont il a besoin, un feedback, des encouragements de même qu’un soutien émotionnel ». C’est une pratique maintenant ancienne dans les organisations anglo saxonnes, notamment. La relation de mentoring comme celle du mentoring inversé suggèrent que l’âge et l’expérience dans l’organisation sont des éléments déterminants. Cependant, le caractère déterminant ne repose pas sur les mêmes choses dans les deux cas. Pour le mentoring, c’est la progression professionnelle du jeune mentoré qui est en jeu. Cette progression n’est pas liée à une compétence en particulier mais à un ensemble (y compris des compétences de savoir-être dans l’entreprise, de maîtrise des réseaux dans l’organisation, etc.). Pour le mentoring inversé, ce sont essentiellement les compétences digitales du senior mentoré qui sont en jeu et donc sa capacité à suivre ou initier le changement de culture et la transformation digitale de l’organisation. Naturellement, cela suppose que les jeunes générations maîtrisent mieux les compétences digitales que les séniors (ce qui peut être une hypothèse contestable). Une petite parenthèse critique au sujet des générations : est-ce le bon concept pour la bonne segmentation des salariés dans l’organisation ?

Il est intéressant de ne pas focaliser l’analyse du mentoring inversé sur les questions de génération. L’intérêt du dispositif est le croisement des compétences et des expertises. Les formations croisées mettent en relation, favorisent l’apprentissage de coopérations transverses, etc. Autrement dit, il peut y avoir un effet non attendu de stimulation d’une appétence à la transversalité, et ce en dehors de toute idée de transformation digitale. Par ailleurs, le dispositif est un outil de changement et impacte probablement l’appropriation du changement dans l’organisation (appropriation des nouvelles technologies SI notamment).